Learning paradise
我在臺灣生活過2年，兩年來，街頭巷尾的7-11，供應了我兩年來大部分的早餐、部分便利的晚餐、隨時隨地的取現服務、等人時刻的小憩……無數個與論文為伴的深夜，累了，就下樓去宿舍附近的7-11買一杯茶飲或小點，放松片刻，繼續奮戰。小小的便利店，成為我旅居臺灣的一個港灣，一個依托，一種習慣。
▲7-ELEVEn臺北臺大公館商圈博源門市
時間飛逝，距離上一次在7-11穿梭流連已經2年多了，但那種舒適又新奇的消費體驗卻一直縈繞于心。在臺灣，7-11已然演變為一個小小的社交區域，年輕人們聚在休息區談心，媽媽帶著孩子在這里品嘗甜點，學生黨、職場人士也都紛紛在完成學業或辦公。
▲7-ELEVEn臺北臺大公館商圈博源門市
我時常訝異，7-11究竟有什么魔力，讓顧客們流連其間，忘記回家。
鈴木敏文的自述《零售的哲學》告訴了我答案。
在看這本書之前，對于7-11的舒適體驗，我只是感性地將其歸結為臺灣優質的服務傳統。而《零售的哲學》告訴我，服務背后的經營理念才是決勝的關鍵。
想顧客之所想
想顧客之所想，許多企業將此奉為圭臬，但更多時候卻僅僅是流于一句動人的口號。7-11則真正地將這一理念貫徹始終，隨時隨刻都在思考“顧客需要什么”，“如何為顧客提供更好的體驗”。
鈴木敏文認為：
“真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的‘客戶需求’。"
從下面幾個小例子，我們能領略一二。
為了能一年365天為顧客提供新鮮美味的食品，鈴木團隊向供應商提出正月發貨的請求，在遭到拒絕時，他們仍持之以恒地拜訪供應商闡述7-11的愿景。終于，在創業兩年后，山崎面包接受了請求，“包括那年的正月假期在內，7-11每天都能在貨柜上陳列新鮮的面包。此后，米飯和配菜的生產商也逐漸配合我們在正月假期供貨了。”
為了讓顧客吃到最美味的食物，在食品研發方面，7-11對口味的要求近乎苛刻。一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還必須通過包括鈴木敏文在內的公司所有高層董事試吃。“只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。”“如果有人覺得口味平平，我們就會扣下新產品回爐重造。”
這，并不是說說而已。
日本的7-11,有一款人氣產品“紅豆糯米飯團”，在研發之初，曾因為鈴木敏文覺得吃不出“糯糯的口感”而被下令回爐重造。
還有一款已上市的人氣炒飯，在某天午飯間，鈴木敏文試吃后覺得口感上“不能讓人滿意”，當即下令全店當天將炒飯下架，并囑托“在沒有成功生產出地道的炒飯前不允許上架”。
常言道，眾口難調。滿足所有人的口味是多么苛刻的要求，但7-11真就是這么做的。
鈴木敏文認為
“倘若我們貪圖便捷，沒有實現消費者所追求的口感，那么這一小小的疏忽也極有可能導致顧客的流逝。“
積極應對變化
7-11的另一大特點就是積極應對變化。
在書中，鈴木敏文多次闡述了7-11對于市場需求變化的重視。
談及7-11的經營之道，他說：
“時代是瞬息萬變的，我對7-11總是抱有危機感，認為如果甘于現狀，滿足于現在的成績，經營終將會陷入僵局。時代在變化，我們也必須做出變化，并且全神貫注地應對客戶層出不窮的需求。
7-11之所以能保持穩步的成長勢頭，是因為它能積極應對各種變化的緣故。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘潛在市場，推出相契合的產品和服務，并經過長年累月的堅持才會有今天的成就。”
面對撲面而來的社會信息，他常建議員工實踐“突破性思考”：
“在紛繁的數據和社會的各種動向中，早一步捕捉未來的可能性，思考‘必須做出的應對’。只有當你形成了對未來的構想，才會產生挑戰的目標和意義。
捕捉目標國家的社會形勢、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產品和服務——7-Eleven這一“應對變化”的經營策略可謂放之四海而皆準。”
媒體對7-11進行采訪，結果讓他們不可思議：
“采訪7-11時，所有人都和鈴木會長一樣，把‘為了成長，必須積極應對變化’掛在嘴上。就連加盟店的店長、供貨的生產商也都說了同樣的話。”
顧客的需求不是一成不變的，時代瞬息萬變，消費者的需求也是日新月異。今天的暢銷品，明天或許就稱為滯銷品。鈴木敏文的應對之道放在任何一個行業領域，大概都是通行的。
